viernes, 29 de abril de 2011

Buenas prácticas... Quien siembra vientos, recoge tempestades


En la entrada dedicada a la concesión de las últimas Medallas al Mérito en la Bellas Artes, el 11 de abril, una persona anónima remitía una acotación sobre cierto museo malagueño de reciente inauguración, cuyo nombre no puedo escribir por prevención sanitaria. Respondí con una carcajada "textual",  porque el día anterior ya se habían conocido las dimisiones de María López (directora) y Tomás Llorens...  
Según los medios de comunicación, el escándalo se debió a que ni María López ni Tomás Llorens aceptaron que se modificara la estructura del nuevo museo, con el nombramiento de un gerente que asumía, de hecho, las responsabilidades más relevantes y dejaba a la directora en una situación poco airosa, dados los condicionantes personalistas con los que se había presentado al público.
Me ha sorprendido que Tomás Llorens argumentara que el modelo fáctico definido, según él, a posteriori, suponía grave quebranto de su idea de la nueva institución, en sintonía con el Documento de Buenas Prácticas en Museos y Centros de Arte, aceptado en 2007 por el Ministerio de Cultura, a instancia del Instituto de Arte Contemporáneo (asociación profesional de personas relacionadas con el arte contemporáneo en todas sus dimensiones). Y me sorprende porque, en ese documento aparecía implícitamente una definición de "museo" (de arte contemporáneo) que, a mi juicio, está en el origen de algunas anomalías de la práctica museística actual, frecuentemente mencionadas en este blog y, entre ellas, las que, muy probablemente, condicionarán el funcionamiento del nuevo museo malagueño:

"Por regla general, toda administración pública que se propone renovar o crear una institución artística tiene en cuenta criterios y oportunidades relacionados con la atracción del turismo cultural, la rehabilitación de entornos urbanos degradados, la proyección exterior de la localidad/autonomía/estado, etc. Sin menospreciar esos argumentos, una primera norma, o buena práctica, en esta materia sería establecer previa o paralelamente el proyecto cultural que se quiere afrontar con el nuevo equipamiento. Clarificar, en primer lugar, su carácter o función: configurar una colección (museo), incentivar la producción artística y su difusión social (centro de arte/kuntshalle), o hibridar esas dos funciones básicas (museo-centro de arte). En segundo lugar, atender la temporalidad que abarcará la colección y/o actividades (modernidad, contemporaneidad o apuesta por el futuro). Tercero, delimitar el ámbito territorial de la colección/actividad (local, autonómico, estatal, internacional) que determinará, a su vez, el ámbito de sus relaciones. En suma, se trata de fijar la identidad artística de la nueva institución: su Proyecto Artístico.
Una segunda buena práctica tendrá en cuenta la opinión, participación y el logro del máximo consenso posible entre los expertos e interlocutores del mundo del arte en la definición de dicho Proyecto Artístico.
Sólo partiendo del Proyecto Artístico, una administración pública estará facultada para dimensionar el esfuerzo económico que exigirá el nuevo o renovado equipamiento (construcción o rehabilitación del edificio, adquisiciones, programa, plantilla), si asumirá sus costes o acudirá a otras instituciones públicas o al sector privado, instituir un Patronato, elegir y contratar la dirección artística y elegir y contratar al arquitecto, por ese orden. Respetar estas etapas es la tercera buena práctica previa".

Colección, turismo cultural, rehabilitación arquitectónica y urbana, incentivar la creación y la difusión, relativismo temporal...   El lector bien informado advertirá que, aunque el texto tenía por objeto las instituciones especializadas en arte contemporáneo, los tres párrafos, especialmente retóricos, farragosos y desastrosamente redactados, destilan una melodía a tono con las prácticas de ciertos museos de la capital del estado (Reina Sofía, Prado) y omiten algunas de las funciones específicas de los museos, según el ICOM: que los museos sean centros sin finalidad de lucro, con proyección lúdica...
El factor educativo aparece, cogido por los pelos, en el artículo 1.1. de Estructuras de Gestión:

1. 1. Los objetivos de la gestión
"La Constitución Española y los Estatutos de Autonomía establecen el derecho universal de todos los ciudadanos a la cultura. Por ello las instituciones públicas tienen la responsabilidad de asegurar y garantizar que existan los organismos precisos que, con vocación de servicio a la sociedad y atendiendo al ejercicio de ese derecho, desarrollen actividades culturales, en nuestro caso las referidas a la creación y difusión artística contemporánea, con el fin último de facilitar la educación y la construcción del espíritu cívico de las personas".

¿Facilitar la educación y la construcción del espíritu cívico de las personas? ¿Hablan de arte o de Educación para la Ciudadanía? Con lo fácil que hubiera sido recuperar la definición del ICOM, incluso, olvidando lo de "sin intención de lucro".
El diseño se matiza, respecto de la función tradicional de los museos, en el artículo 1.2:

"1.2 Las formas de gobierno
Las estructuras de gestión de los museos deben estar encaminadas a facilitar la toma de decisiones que permitan cumplir los objetivos de la institución, así como la ejecución de sus planes a corto y largo plazo. En nuestro país existen fundamentalmente dos fórmulas de gestión que afectan a nuestros museos y centros de arte:
En la actualidad, una buena parte de ellos dependen orgánicamente o incluso son parte de los departamentos de Cultura de la correspondiente administración pública, sin ningún tipo de autonomía de gestión o financiera y sin personalidad jurídica propia. Esta situación, entre otras cosas, impide la necesaria agilidad que una institución de estas características debe tener para poder llevar a cabo sus objetivos haciéndolas frágiles y fácilmente vulnerables.
Frente a este tipo de centros de arte, existen otras instituciones dotadas de un mayor grado de autonomía bajo la fórmula de agencias estatales, fundaciones públicas, consorcios, organismos autónomos, etc. Estos modelos aportan ventajas sobre el anterior: proporcionan una mayor agilidad y eficacia de funcionamiento, facilitan la capacidad de la institución para conseguir medios financieros complementarios a los de la administración y la hacen más fuerte e independiente.
Las estructuras de gestión de los museos y centros de arte contemporáneo deben estar al servicio de la organización y de su capacidad para conectar con la sociedad.
Tales estructuras han de estar caracterizadas por el principio de autonomía plena y sus principales objetivos son: asegurar la viabilidad del proyecto, supervisar su agilidad y consistencia, facilitar el control externo, garantizar la provisión de los recursos económicos indispensables y ayudar a captar recursos y servicios adicionales. Estas estructuras deben, asimismo, tender a ser duraderas en el tiempo."

¿Agilidad, eficacia de funcionamiento, capacidad para conseguir medios financieros, fortaleza, independencia? La transformación del viejo "servicio cultural" en opción de negocio supone pagar un precio importante: discrecionalidad, corruptelas, declinación cosmética, perdida de calidad  técnica...  Y todo enmascarado con la retórica hueca que explica el descrédito de la gestión política actual. 

El Documento, cuya lectura completa sugiero, continúa confeccionando un traje de emperador a la medida de entidades tan diferentes como el Reina Sofía, el Guggenheim-Bilbao, el Museo Esteban Vicente,  etc.  Traje-entelequia que, desde las instituciones públicas, contando con precedentes como el Museo Thyssen, se está procurando aplicar a todo tipo de instituciones culturales y, por supuesto, a los museos de nueva fundación, cualquiera que sea su naturaleza, con resultados casi siempre discutibles.
Desde las premisas del Documento, es fácil que el promotor diseñe un organigrama a su conveniencia... y que las instituciones sujetas a cauces tradicionales (Museos de Bellas Artes Provinciales, Museo de la Academia de San Fernando, etc.) queden al margen de las decisiones actuales, sencillamente, porque encajan mal con las circunstancias subyacentes al arte contemporáneo y, desde luego, a las motivaciones que acotan las decisiones políticas o financieras, siempre presentes.
Seguramente, los museos tradicionales deban renovar sus estructuras, pero la solución no puede estar en hacer lo que conviene a los cuadros políticos o a quienes, supuestamente, invierten su dinero "por amor al arte". 
El señor Llorens ha tardado demasiado en "entender" la naturaleza del mecanismo que ayudó a diseñar...



No hay comentarios:

Publicar un comentario en la entrada